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第一章 出路在于战略改进1

1.1 成长的极限1

1.1.1 成长的极限1

1.1.2 经营方式同质化2

1.1.3 经营思维的极限2

1.1.4 资源配置的极限3

1.1.5 研发能力极限4

1.1.6 营销能力极限5

1.1.7 有限带来极限6

1.2 未来的出路7

1.2.1 需要考虑新的生存方式7

1.2.2 建立开放式经营体系7

1.2.3 优势的暂时性和阶段性11

1.2.4 智慧整合资源12

1.3 经营方式的不适应13

1.3.1 规模优势的竞争力下降13

1.3.2 制造业价值链转移14

1.3.3 客户需求不再受时空条件的约束14

1.3.4 变化带来新的游戏规则15

1.3.5 不适应，任何优势会丧失16

1.4 在持续改进中寻求出路16

1.4.1 在持续改进中适应变化16

1.4.2 经营方式跳出低层次17

1.4.3 围绕着高水准做持续改进18

1.4.4 围绕着全球化做持续改进20

1.4.5 持续改进企业的战略定位21

1.5 低估了大型公司的困难22

1.5.1 高估大型公司的竞争力22

1.5.2 跨国公司普遍面临成长极限23

1.5.3 变化削弱传统强者的优势24

1.5.4 技术优势的丧失25

1.5.5 10倍的薪酬差距26

1.5.6 强势中的弱点27

1.6 合作中的机会28

1.6.1 业务外包28

1.6.2 集中资源做主业29

1.6.3 国际化标准的管理30

2.1 多元化的改进33

第二章 多元化方向改进33

2.2 多元化的特点34

2.2.1 多产业布局34

2.2.2 投资跨度大34

2.2.3 管理跨度大35

2.2.4 人力资源的跨度大36

2.3 多元化的弱点37

2.3.1 盲目多元化37

2.3.2 过度多元化38

2.3.3 缺乏管理的多元化39

2.3.4 弱势多元化40

2.3.5 超越实力的多元化41

2.4.2 有管理的多元化43

2.4 多元化的持续改进43

2.4.1 专业化基础上的多元化43

2.4.3 带来现金流的多元化44

2.4.4 有规划的多元化45

第三章 专业化改进47

3.1 专业化改进47

3.2 专业化的分类47

3.2.1 管理专业化47

3.2.2 营销专业化48

3.2.3 研发专业化48

3.2.4 生产专业化49

3.2.5 经营方式专业化50

3.3.2 集中资源配置51

3.3 专业化特点51

3.3.1 专注性51

3.4 专业化经营路线具有局限性52

3.4.1 专业化优势具有阶段性52

3.4.2 专业化优势具有暂时性54

3.4.3 专业化的基础会过时54

3.4.4 只搞专业化有局限性55

3.4.5 专守主业有风险56

第四章 战略选择59

4.1 战略选择的改进59

4.2 重视战略选择59

4.2.1 正确的选择59

4.2.2 有空间的选择60

4.2.3 有机会的选择61

4.2.4 有价值的选择62

4.2.5 有回报的选择62

4.3 战略选择中的基本问题63

4.3.1 盲目的选择63

4.3.2 乱的选择64

4.3.3 不明确的选择65

4.3.4 错误的选择65

4.4 发展道路的选择67

4.4.1 路选对了才会有未来67

4.4.2 多元化与专业化都有局限性67

4.4.3 有条件的多元化68

4.4.4 有条件的专业化69

4.4.5 多元化思维模糊70

4.4.6 专业化思维模糊71

4.4.7 专业化向多元化演变71

4.4.8 多元化向专业化收缩72

第五章 战略规划75

5.1 战略规划改进75

5.2 战略规划中的问题75

5.2.1 缺乏战略规划75

5.2.2 规划不周密76

5.2.3 规划僵化77

5.2.4 规划粗糙78

5.3.1 规定性79

5.3 战略规划的特点79

5.3.3 可持续性80

5.3.2 预期性80

5.3.4 框架性81

5.4 规划的持续改进82

5.4.1 符合实际的规划82

5.4.2 持续完善战略规划83

第六章 战略执行力87

6.1 战略执行力的概念87

6.2 主要是靠战略执行力87

6.3 成长路线的执行力88

6.3.1 专业化的执行力88

6.3.2 多元化的执行力89

6.4.1 成本战略的执行力91

6.4 执行力的基本类型91

6.4.2 差异化战略的执行力92

6.4.3 细分战略的执行力93

6.4.4 集中战略的执行力93

6.5 态势战略的执行力94

6.5.1 成长战略的执行力94

6.5.2 供应链的战略执行力95

6.5.3 战略联盟的执行力97

6.5.4 品牌战略的执行力98

6.5.5 技术优势的战略执行力99

6.5.6 整合优势的战略执行力100

6.6.2 追随型战略的执行力101

6.6 市场地位战略的执行力101

6.6.1 领导型战略的执行力101

6.6.3 缝隙型战略的执行力102

第七章 思考未来105

7.1 用心思考未来105

7.2 未来成长的特点105

7.2.1 未来的成长105

7.2.2 未来的不确定性106

7.2.3 未来的预期性107

7.2.4 未来的价值107

7.3 规划未来的问题108

7.3.1 规划未来太超前108

7.3.3 规划未来太滞后109

7.3.2 缺乏未来的规划109

7.4 未来的淘汰110

7.4.1 不适应的经营方式被淘汰110

7.4.2 未来变化导致战略不适应111

7.4.3 未来变化引发经营思路不适应112

7.5 以未来作为发展战略的基石114

7.5.1 战略改进着眼于未来114

7.5.2 思考未来的路115

7.5.3 用心思考未来115

7.5.4 打拼才有未来116

8.2.1 找准企业的市场位置117

8.2 战略定位的特点117

8.1 战略定位的改进117

第八章 重新定位117

8.2.2 集中原则118

8.2.3 独特原则118

8.2.4 具有核心价值119

8.3 战略定位中的问题120

8.3.1 定位模糊120

8.3.2 缺乏准确定位121

8.3.3 定位过于宽泛121

8.3.4 定位过于狭窄122

8.4 重新定位123

8.4.1 收缩焦点123

8.4.2 改进定位124

8.4.3 在发展中重新定位125

第九章 愿景升级129

9.1 愿景升级的意义129

9.2 突破发展的极限129

9.2.1 打开发展思维129

9.2.2 想法决定出路130

9.2.3 打破成长的极限131

9.2.4 走出局限才能突破极限132

9.2.5 凝聚增量资源突破极限133

9.2.6 业务的高增长导向134

9.3 愿景升级134

9.3.1 持续超越自我134

9.3.2 超越传统的业务结构135

9.3.3 超越原来的管理模式136

9.3.4 注意把握中长线涉及生死的问题137

第十章 核心竞争力141

10.1 核心竞争力的意义141

10.2 核心竞争力的特点141

10.2.1 极强的适应能力141

10.2.2 内在属性142

10.3 核心能力143

10.3.1 坚守自己的核心价值143

10.3.2 基于核心专长的业务定位143

10.3.3 将经营资源集中在核心领域144

10.3.4 经营专一化145

10.4 智慧型经营方式146

10.4.1 只有少数优秀者才有核心竞争力146

10.4.2 独特定位的积累147

10.4.3 良好的执行力147

10.4.4 优势是长期演化的148

10.4.5 优秀的积累149

10.4.6 有重点才能培养出核心竞争力150

10.4.7 优秀人才的培养是核心竞争力之母151

10.5 打造核心竞争力152

10.5.1 打造特殊的能力152

10.5.2 打造独一无二的能力152

10.5.3 打造核心价值153

10.5.4 打造难以模仿的能力154

10.5.5 在持续改进中打造核心竞争力155

第十一章 商业模式163

11.1 商业模式的意义163

11.2 商业模式的特点163

11.2.1 综合性的盈利组合163

11.2.2 难以模仿164

11.2.3 价值优势164

11.3 商业模式的种类165

11.3.1 以强势品牌组合社会资源的商业模式165

11.3.2 以强势资本组合社会资源的盈利模式166

11.3.3 以强势研发组合社会资源的盈利模式167

11.4.1 不重视商业模式168

11.3.4 以强势生产能力组合社会资源的盈利模式168

11.4 商业模式运作中的问题168

11.4.2 雷同的商业模式169

11.4.3 过时的商业模式170

11.4.4 低效的商业模式171

11.5 建立有竞争力的商业模式171

11.5.1 打造有竞争力的商业模式171

11.5.2 打造很难被人模仿的经营模式173

11.5.3 建立与众不同的商业模式173

11.5.4 突破过时商业定势174

11.5.5 持续改进商业模式175

文选1 失败的企业，各有其原因179

附录179

文选2 战略定位的成功180

文选3 战略认识是一个过程180

文选4 专业化的迷雾181

文选5 重新定位181

文选6 有条件的专业化183

文选7 首先要做盈利性业务184

文选8 控制好新项目的比例184

文选9 执行力短板185

文选10 战略错，一切都错185

文选11 集中资源于强势品牌186

文选12 新战略，新选择187

文选13 战略性难题的认识需要一个过程188

文选14 前瞻的改进，强大的优势189

文选15 适应市场不容易189

文选16 清晰主业是一个过程190

文选17 传统具有很强的惯性190

文选18 传统生存方式面临战略性缺陷191

文选19 跳出传统的经营方式192

文选20 综合性的战略改进192

文选21 对战略的认识是一个过程193

文选22 需要战略性解决办法194

文选23 做自己最擅长的195

文选24 注意战略性竞争195

文选25 找准自己的定位196

文选27 战略执行力的差别197

文选26 弱势企业的生存之道197

文选28 战略的片面性198

文选29 准确定位是很不容易的198

文选30 好团队，好项目199

文选31 突破管理的弱点200

文选32 集中资源到最重要的业务201

文选33 战略可以抵抗诱惑201

文选34 坚守定位，抵制诱惑202

文选35 向市场领先者学习203

文选36 建立自己的竞争优势203

文选37 战略危机的改进203

文选38 战略性的竞争优势具有暂时性204

文选40 不同的发展之路205

文选39 集中资源，做大特长205

文选41 应对危机者生存206

文选42 一个伟大的梦想207

文选43 营造高质量的竞争优势207

文选44 扎扎实实的核心能力208

文选45 到处都有昙花一现的企业208

文选46 学习型组织的方向标209

文选47 做改进才有竞争力210

文选48 不明晰的战略210

文选49 战略上的盲动倾向211

文选50 前所未有的“战略危机”211

文选51 战略决定组织212

文选53 战略的核心是方向213

文选52 战略的不适应213

文选54 改变战略应对变化214

文选55 僵化于“领先”陷阱里214

文选56 根治大企业病215

文选57 难的是形成持续的竞争优势216

文选58 定战略需要实事求是216

文选59 战略需要看清大方向217

文选60 有优势才能胜出217

文选61 战略错，什么都错218

文选62 核心竞争力的战略性219

文选63 战略性错误220

文选64 优化要素配置220

文选66 战略是一个优化的过程221

文选65 有管理的多元化221

文选67 解决全局性问题222

文选68 战略决定新方向222

文选69 思考未来的战略223

文选70 战略的关键在于执行224

文选71 找准经营定位224

文选72 寻找生存空间225

文选73 战略竞争的整体性优势226

文选74 战略专注性227

文选75 整合需要大智慧227

文选76 在突破中找到新机会228

文选77 看透经营中的要害228

文选79 快鱼吃慢鱼229

文选78 经营方式的缺陷229

文选80 环境诱导230

文选81 模仿之后的改进230

文选82 规则的力量231

文选83 同质化的重新定位232

文选84 关键在于找到合适的团队232

文选85 多元化的关键在于执行力233

文选86 压缩弱势业务233

文选87 强势的战略执行力234

文选88 跳不出“传统”的思维框框235

文选89 适应竞争环境的变化235

文选91 战略失控236

文选90 多元化的协同效应236

文选92 难的是战略执行237

文选93 战略的塑造237

文选94 集中资源，打造优势238

文选95 扎扎实实的改进力239

文选96 跳出传统的架构239

文选97 过于执着于专业化240

文选98 任何优势都是暂时的240

文选99 沉迷在“原有的优势”里241

文选100 重新定位241

文选101 改进战略的执行力242

文选102 突破传统的思维242

文选104 战略适应形势243

文选103 在传统的思维里打转转243

文选105 与战略相匹配的执行力244

文选106 开放式的优势244

文选107 标准就是现金流245

文选108 持久产生思维定势246

文选109 商业模式的优势具有阶段性247

文选110 品牌赢得战略性竞争力247

文选111 首先要凝聚人气248

文选112 经营要素缺乏协同性248

文选113 调整战略观念248

文选114 战略收缩应对市场变化249

文选116 逐步成熟的战略管理250

文选115 关键在于战略的管理和控制250

文选117 说到底是智慧的竞争251

文选118 战略需要执行能力来支撑251

文选119 国际化的竞争力252

文选120 突破竞争的低层次252

文选121 全局性改进253

文选122 核心能力是生存的基础254

文选123 品牌竞争具有战略性255

文选124 有方向的战略255

文选125 战略思维是根本256

文选126 思维落后于实际256

文选127 定位容易过时257

文选130 打造企业的适应力258

文选129 卖掉不符合方向的业务258

文选128 改进的滞后258

文选131 战略转型259

文选132 重新进行战略定位259

文选133 形成冲击力260

文选134 价值观驱动成长261

文选135 永远需要优化资源配置261

文选136 集中资源做强势品牌262

文选137 最好的执行力团队262

文选138 挖掘被隐藏的利润263

文选139 战略规范方向263

文选141 战略调整带来组织的调整264

文选140 推出合适的战略264

文选142 重新梳理管理体系265

文选143 突破传统思维定势266

文选144 改进定位创造优势266

文选145 数一数二是争取注意力的战略267

文选146 改进战略规划267

文选147 寻找战略性的机会268

文选148 重新定义战略269

文选149 一成不变的经营战略269

文选150 价值链的关键环节269

文选151 专业化的迷失270

文选152 战略受制于结构270

文选154 战略的前瞻性271

文选153 错误判断竞争环境271

文选155 有优势才能脱颖而出272

文选156 突破原先的经营极限272

文选157 资源与市场空间相匹配273

文选158 在改进中求生存273

文选159 组合的利润空间274

文选160 只存在不完善的战略275

文选161 控制战略层面的错误275

文选162 战略需要改进276

文选163 战略是塑造出来的276

文选164 适应形势的战略277

文选166 思考价值的变化278

文选165 改进短木桶278

文选167 向领导型企业转型279

文选168 投资最有意义的领域279

文选169 战略执行力280

文选170 关键是包装280

文选171 集中在核心的价值链上281

文选172 紧扣准确的市场信息281

文选173 适应新方式281

文选174 如何做得最好282

文选175 战略思路的局限283

文选176 战略优势是一个过程284

文选177 集中资源，做大优势284

文选178 收缩中的适应力285

文选179 缺乏对行业的深刻理解285